4200万会员240亿市值，孩子王终于证明了私域！

孩子王经营会员的方式，除了会员制，就是被营销界津津乐道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的运营），毕竟几千万用户的私域流量池，各方面的数据应该都不差。

甚至，人人都说，孩子王牛，那是因为人家私域做得好！

把孩子王创始人汪建国过去20年的经历全挖了一遍之后，我发现——孩子王还真不是靠私域做起来的，相反，是孩子王证明了私域。

故事，要从20年前说起。

2001年，中国加入WTO，家电零售业市场规模迅速壮大。国内的家电零售形成了“北国美，南苏宁，沪上有永乐”的三足鼎立之局。

同年，一家叫做五星电器的家电零售商场也诞生了，虽然还没能力跟三位老大哥争市场，但势头不弱。

3年后，2004年，国美和苏宁前后脚上市；2005年，永乐电器上市；2006年，五星电器门店160多家，销售收入146亿，跟刚上市那会的苏宁不相上下。那会儿国美正好收购了永乐，五星再冲一冲，成全国第三也不是不可能。

上市的实力有了，就等上市拿到扩张的资金了，而五星电器也准备好了材料准备海外上市，谁知，就在临门一脚的时候，国家一纸“关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知”下来了。

上市，黄了。

融不了资，门店就没办法扩张、扩张不了价格就没法再低，在那个门店和价格决定生死的年代，那是还是五星电器老板的汪建国，头都大了。

不要紧，上不了市，还有排队来抢着收购的人呢！

在收购者名单中，有一家叫做百思买的美国公司，他们专营家用电器和电子产品零售。

收购五星家电，纯粹是为了扩张中国市场，所以百思买的出价并不高，更不是所有竞价者中最高的，汪建国一开始并没有理会。

但百思买为了拿下五星电器，可是使出了浑身解数，还特意邀请汪建国到美国考察，这一去，不得了——汪建国回国后，百思买如愿以1.8亿美元的价格得到了五星电器的75%股权（三年后，又以1.89亿美元从五星电器的高层中买下了剩余的25%股权）。

然而，百思买能拿下五星电器，不是在美国的百思买总部有多牛有多震撼，仅仅是因为汪建国愿意被拿下。

在美国考察期间，他得到了比百思买跟其他收购者之间那点差价更值钱的东西：

一是，百思买在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客户为中心的运营模式）的理念，并投入5000万美元实施“客户中心战略”，以客户的生活方式和爱好对消费者进行细分，推出针对性运营。

百思买员工首先要考虑客户的需求，其次才是产品。百思买的数据显示，“客户中心”计划实施后，单个客户贡献销售额增长4倍；

二是，百思买投入5.3亿美元建的一个仅次于美国国防部的十几万平方米的信息中心。

这一功能的基于分析客户行为数据而产生的，百思买会建立模型用于评估访问每家商店的不同受众特征、开发模型来查找与用户相关的产品并预测何时会吸引他们，用作决策支持工具；

三是，逛美国商场的时候遇见一家叫做“美国女孩”的门店，这是一家专门为6岁到13岁女孩提供各种服务和用品的店，店里用餐、服装、游戏、玩具等等一应俱全。

把这三点结合起来，能基本读懂孩子王。

前两点，汪建国认为那是未来中国的商业模式，而最后一点——据说，汪建国当年找过一个咨询公司：哪个行业好赚钱啊？咨询公司道：老人、孩子、女人、下沉市场。

汪建国想到了“美国女孩”。

当时市面上并不缺母婴连锁店，例如红孩子、乐友、丽家宝贝和爱婴岛，门店规模在几百方左右，不小，但尽管面积不小，还是无法容纳母婴所需的产品。

毕竟除了奶粉、纸尿片、婴儿车等等基础用品之外，还有多达1000种的关联产品——母婴行业产业链长且杂。

借助五星电器的经验，尤其是对供应商、零售卖场的熟悉和“美国女孩”的模式，汪建国意识到，重构母婴领域供应链是一个机会。

加之当时中国的新生儿出生数量是1700万，市场，大啊。

2009年，在五星电器的股权全部抛售完毕之际，孩子王成立。

正如人类养娃一样，大娃是在实验中成长，而二娃往往能基于大娃的实验结果快乐成长，二娃孩子王也同样：在孩子王呱呱落地之前，汪建国已经根据五星电器、百思买和美国女孩的经验和模式，为孩子王做好了一生的方向：

1、实行单客经济；2、实行大店模式。

这两个战略实际上还算是个「闭环」，且，就凭这两招，孩子王从孩子到王，上市了。

而那被大家赞誉的孩子王私域，说句实话，就算成绩再厉害也不过是孩子王战略布局中的一个策略罢了。

如果你在上文还看不出端倪，不妨先把私域放一边，从大局开始重新了解孩子王：

单客经济，是汪建国在孩子王建立之初提出来的战略，也即是以单个用户运营为核心，根据0-14岁孩子在不同阶段的需求，提供一站式采购及服务，把单个客户所能消费的项目范围无限拉大，以提高单客客单价。

用今天的话说就是：提高用户终身价值。

用户终身价值高，怎么做？让用户一直在店里消费呀！那，怎么让用户一直在店里消费，而不去其他店？你店里得有点比其他人更好的点吧？产品更多？更便宜？服务更好？

好家伙，灵魂拷问，谁听了都要一头汗。

然，前事不忘，便是后事之师。

孩子王该怎么走，汪建国在百思买和五星电器时期已经攒下了一摞子经验，于是，他给孩子王出了两个招，首先是，第一个策略：

在孩子王，入店即会员，只要发生交易就是会员。

2009年的中国，会员制已经不是新鲜概念了，很多企业和大卖场都尝试采取会员的方式提升用户粘性，增加复购的机会。

只不过，即使在十年后的今天，虽然我们熟读了亚马逊的超级会员玩法，也深刻意识到会员对于碎片化营销的意义，并建立了看似颇具吸引力的利益机制，但真正能够掌握会员制运作精髓的企业并不多。

更多时候，我们所讨论的会员身份仅仅是一种赋予用户的优惠激励。

孩子王的不同之处在于，会员制不是用户单方面的利益驱动，更是无所不在的有形服务，并通过一对一随时互动，贯穿整个用户生命周期。

服务，是孩子王会员制的另一个名字。

在谈论孩子王的会员制之前，需要先了解一下为什么汪建国会坚持「做服务」这件事。

时间线拨回百思买跟五星电器交涉期间，百思买当时花了300万请了一家英国咨询公司（ Dunnhumby ）为五星电器做顾客调查，希望得知顾客到五星电器购物而非其他商场的原因。

精明人汪建国觉得太贵了，他认为自己很了解顾客，啪啪啪给出三个原因：一、冲着价格（这也是当时所有家电零售商场的主要战略，价格战）；二、冲着服务；三、基于质量。

结果出来的结果啪啪啪打脸：真正决策购买的动机，是信任。也就是说，顾客买与不买，取决于接待顾客的员工使这位顾客产生信任的程度。

那么，如何得到信任？

百思买一直在经营的“客户中心”也许可以给出答案——针对目标顾客群制定不同的运营方式、配备不同的专业人士服务，以专业获取信任。

比如，针对繁忙家庭主妇，提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上协助；针对小型企业主，则提供上门测量、布线、布置产品等咨询服务，每次收费150美元，但如若企业主选择了百思买的产品，则咨询费抵消。

这也是汪建国在美国考察时所看见的。

为了验证调查结果真伪，汪建国特意选了一家门店做试验，专门培养了6个导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务，提高与顾客之间的信任粘性。最后，在这个有50多名促销员的门店里，6个家电顾问竟然贡献了整个卖场49%的销售额。

于是，在这一次调查之后，五星电器有了“家电顾问”这一角色，承担电器售前、售中、售后一站式的购物体验。

这一套也顺利地延续到了孩子王身上——孩子王会员制，虽说是会员制，但会员体系只是极其小的一部分，会员的最大权益，是享受导购的服务。

孩子王门店的导购，不仅是导购，还是“母婴顾问”，跟客户互动，也为孕妇分娩后的心理、健康、饮食、体形恢复及婴儿生长发育过程中遇到的一系列问题作出建议，为初为人母的妈妈们提供全程的顾问式关怀及产品导购建议。

其次，孩子王也采取了跟百思买相似的运营方式，例如，根据客户孩子的阶段的不同提供不同的服务，并跟踪客户状态，持续输出关心和建议。

举个例子：

假设本文作者刚生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的时候，导购告诉我99%的妈妈都会在月子期间买这一套东西，还帮忙配好，同时告诉我，宝宝半岁都该喝什么奶粉，哇！太贴心了吧！买买买！

不仅如此，这个导购在半年后，还来提醒我要给已经够半岁的孩子换二段奶粉，哇！买买买！

在孕期/孕后最需要人关心的阶段，有人对我这么上心？即便是暗戳戳戳我消费，我也感激涕零。

不仅如此，他们更把“专业性”作为第一考量，无论是门店员工还是母婴顾问（现在叫“育婴顾问”），还是普通销售人员，都会被要求拥有育婴师资格。

在汪建国看来，做好专业的咨询和服务，便可获得用户的信任与认可，便可获得销售机会——正如当年的百思买和五星电器一样。

2009年，二胎还没开放，大多数的妈妈其实都处于一胎阶段，缺乏育儿经验，专业的育儿指导于她们而言是迫切的。而且，所购产品又是用于孩子身上，安全性和专业性极其重要，如果销售人员没有专业育儿知识，不仅难以获得信任，还有可能带来严重的后果。

对于当时的妈妈们而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的产品的店；二是有专业的育婴师协助，育婴师导购的存在，相当于是客户的私人育儿顾问。

而正是因为育婴师导购的存在，也顺道打破了会员的初始服务障碍：会员=便宜打折 VS 会员=1V1全程服务，客户会选哪个？答案一目了然。

孩子王也因此有了坚实的用户（会员）基础，打开了当时已经被等品牌占据上风的母婴市场。

不用看后来的成绩，当孩子王从卖产品变成卖解决方案，已经可以预想到他们的用户价值必定会有高于行业水平的那一天。

然而，这只是单客经济的第一步，用两个策略打下了半壁江山，要往上走，却远远不够。

十年前的会员服务做的再好，也只是线下，一旦客户搬家或是忘了孩子王，也就相当于流失。所以，当时除了门店服务，孩子王还会额外采取电聊的方式跟客户保持联系。

尽管2009年11月，孩子王就推出电商运营；2011年，张小龙率微信赶到，孩子王的微商团队率先组建起来，并在2012年推出了首期微信团购，但这些基本上都属于PC互联网时代电子商务大潮的防守行为。

随着孩子王门店越来越多，用户越来越多，局面还是失控了——赖以生存的服务，做不过来了！

在同一时间暴露的问题还有：门店SKU、员工、会员多起来了，管理难。

这时是2012年，孩子王发展史上至关重要的一个关卡。

为了巩固会员制（服务），孩子王布局了第二个策略：

让我们继续前文的灵魂拷问：怎么让用户来消费？怎么让用户在店里消费比其他店消费更多？用户凭什么一直留在店里，而不去其他的店？如果说单客经济是提升用户终身价值，那么基础的用户价值从何而来？

问题很多，说到底其实就一句——巧妇不做无米之炊。

为了能开饭，汪建国给大店模式同样配备了两个策略：

用户价值激发

大店模式里的“大”，用作激发用户价值。

“大”，即是店面面积，也指其中所含产品、内容涉及面之“大”。

据说当年汪建国听说王健林准备在南京开万达广场，他立马找到王健林，希望租一个5000平米的店面来开母婴零售店，王健林被惊得一脸懵：在当时，再大的母婴店只做0-3岁的生意，也就几百平方，SKU最多上万，要这么大，打滚呢？

但看到孩子王的店之后，王健林可能会说一句：打扰了。

真得这么大——

从怀孕的孕前、一直到孩子上小学的14岁期间，妈妈和孩子所会用到的产品都有，同时也容纳了游乐园、早教，甚至，妈妈带娃上游乐园时觉得无聊的话，还能参加旁边特地为妈妈而设的插花班，大人小孩都可以消费。

3000平方起的门店面积，是场景；起码3万个SKU，是内容，二者相加就是一个充实的内容场，可以容纳长达14年的用户生命周期也不奇怪。

往小了说，可以消费的项目、产品多，单客消费自然比一般母婴店更大。

往大了说，是导购服务的根本，用以刺激用户价值生成。

再大一点，还是会员管理的驱动力，用户价值构成、用户生命周期的分层管理都围绕这些内容完成。

比如，孕期，初级会员，该给她配什么产品、配什么服务；孩子一岁，中级会员，除了产品之外，还会推荐妈妈带宝宝参与爬行比赛、参加游泳早教班。

“大”，是为了有足够的内容刺激用户价值的产生。

让我们闭上眼睛，试想孩子王导购的日常：人客合一APP把用户阶段和属性记录在案，导购根据系统和内容场所提供的依据刺激用户价值产生。

巧妇不仅有了米，还有高压锅，睁开眼就是洗米下锅煮成熟饭。

回到自身，当我们思考用户消费额度和生命周期之前，是不是得先考虑：我到底有没有这么多“东西”，让用户买单？

解决了用户有可消费的问题，孩子王还要 长期赚用户的钱成为“长期主义”：保证消费一直持续。

孩子王CTO徐伟宏表示，私域流量的核心在于场景、内容、数字化和关系。前三者有了，还剩关系——这也是汪建国给大店模式配备的第二个策略：

“搞关系”。

用户价值稳定增长

中国人嘛，搞关系最在行了。

在孩子王，关系就很复杂：会员和导购的关系，会员和商品的关系，会员和会员的关系。

为了避免马冬什么梅的情况出现，这边简单总结——会员、导购和会员之间的三角关系。

至于为什么搞关系，汪建国给出的答案是：“情感是人与人之间关系的最高境界，一旦员工跟顾客产生了正向的情感关系，她们之间的关系很难被轻易撼动。”

这个懂吧？就像大家都不敢背着自己的Tony老师找别的Tony做头发一样。

OK，那么进入正题：

首先是，会员和导购的关系

这一题简单。

首先，工具（人客合一）肯定要先用上吧？其次是服务，以育婴师身份线下门店面对面交流、微信在线解答等形式获取会员信任；最后是活动，这个比较变态，孩子王每年有1000场活动，持续不断地开展与顾客、小顾客（孩子）的互动。人与人之间的互动效果必定是高于广告宣传。

但有意思的是，汪建国曾在公开场合承认过——

“一年1000场活动”的任务，自己说出口就后悔了。他事后掐指一算，那不等于一天要搞三场，他也不知道怎么搞。谁知道底下的人却执行起来了...

老板就不骂了，就想夸一句孩子王的员工：真能扛！