中国企业成长的六大关键阶段

昨天晚上与管理者讨论了中国企业成长的六大关键阶段：


第一阶段：成长危机，一般指创业阶段，起步就要规范化操作，建立规范的组织结构和功能职能定位。


第二阶段：领导能力危机，指创业获得第一桶金和资本后，需要继续发展，当初一起打天下的兄弟被提升到一些高职位，但是他们的能力有限，不能达到高职位的要求。这需要企业建立绩效文化以及管理层的退出机制。


第三阶段：战略危机，表现为企业停止增长了，这时需要明确中长期战略目标，解决专业化还是多元化发展问题。


第四阶段：控制危机，表现为销售额的增长率明显高于利润增长率。要解决集权还是分权管理的问题。应对策略：确立新战略导向，集权与分权相结合，强化财务和人事管理，强化资源管理。


第五阶段：丧失危机，征兆：企业一把手需要退休时，发现无接班人，无核心团队。应对策略：强化创新理念，建设具有创新精神的企业文化，并培养核心团队。


第六阶段：可持续增长危机，应对策略：内部建立比较竞争优势/核心竞争力，外部创建品牌，设立高管层的退出机制，并做到管理的不断精细化。建立ERP管理系统。


一个人企业做多大，取决于你能驾御多少高人。一定要有退出机制，不是心血来潮，而是靠制度。联想柳传志说，他只做三件事：定战略，建班子，带队伍。


公司的集/分权取决于战略模式。专业化发展企业一般采取集权管理，多元化企业一般采取分权管理。设立事业部和分公司采用集权管理，他们没有执照，单独经营，财务采用收支两条线，总公司控制收入，所有收入打入总公司的账户，分公司，事业部的财务负责人以及总经理以上人员由总部选派，或负责薪酬晋升。分公司/事业部定期到总总司报销支出费用。多元化发展企业可用分权管理模式，子公司是立法人代表，总子公司财务独立核算，子公司需要上税，同时总司的税收基数覆盖子公司的财务收入。





总结民营企业：


战略缺失---- 找不着方向；


制度平台缺失----- 执行力缺失，绩效平台的缺失；


制度化管理丧失 ----大部分的逆淘汰现象，弱者淘汰强者，都是因为没有公平的绩效平台。





摩托罗拉有很好的绩效平台，在招收员工时，会承诺他们不能保证终身工作，但是可以培养你终身就业的能力。终身就业的能力比终身工作更重要。